Samenwerking

Samenwerken begint niet met vertrouwen. Het begint met duidelijkheid.

Martijn Mellema25 maart 20264 min lezen

Operator, planner en kwaliteit weten samen meer dan ieder apart

Verantwoordelijkheid neem je niet vanzelf. Die geef je ook. Veel mensen werken hard. Ze zijn loyaal, ze zijn betrokken en ze willen het goed doen. En toch loopt het binnen een team regelmatig vast. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat het niet duidelijk genoeg is wat er van hen verwacht wordt en er geen duidelijke afspraken zijn over hoe je met elkaar communiceert.

01Wat gaat er mis?

In de foodsector werken mensen in snelle, multidisciplinaire omgevingen. Iedereen is druk bezig met wat er voor hem of haar de prioriteit is of om aandacht vraagt. Maar op het moment dat er iets misgaat, of er een beslissing moet worden genomen, ontstaat er ruis of onduidelijkheid. Of erger: iedereen wacht en zoekt de oplossing bij elkaar.

"Ik dacht dat jij dat deed." "Dat was toch afgesproken?"

Dit zijn geen tekenen van mensen die hun werk niet goed doen. Dit zijn tekenen van onduidelijke afspraken, onduidelijke verantwoordelijkheden en een cultuur waarin niemand echt weet wat van hem of haar wordt verwacht als het erop aankomt.

02Communicatie is geen vergadering plannen

Goede samenwerking staat of valt met communicatie. Niet de communicatie van rapporten en e-mails, maar de dagelijkse communicatie op de vloer. Eerlijk zijn over wat je weet, wat je niet weet en wat je nodig hebt om je werk goed te doen.

Eerlijk en duidelijk zijn is daarin essentieel. Niet iedereen hoeft alles te weten, dat is ook niet realistisch. Maar samen weet je veel. En als je die kennis niet deelt, werk je langs elkaar heen zonder dat je het doorhebt.

De operator weet wat er op de lijn speelt. De planner weet wat er die dag moet. De kwaliteitsmedewerker weet waar de risico's zitten. Als die drie niet met elkaar praten, lost niemand het probleem op.

Communicatie gaat ook over wat je niet zegt. Over verwachtingen die je niet hebt uitgesproken. Samenwerking verbetert zodra mensen durven te zeggen wat ze denken en dat begint bij de leidinggevende die dat voorbeeld geeft.

03Niet iedereen werkt hetzelfde. En dat is precies de bedoeling.

Een van de grootste valkuilen in samenwerking is dat we mensen aansturen alsof ze allemaal hetzelfde zijn. Dat zijn ze niet. En dat hoeft ook niet.

Sommige mensen werken het beste als ze vrijheid krijgen. Geef ze een resultaat, een kader en het vertrouwen om het zelf in te vullen. Ze leggen graag verantwoordelijkheid af, willen beoordeeld worden op wat ze bereiken en hebben weinig behoefte aan dagelijkse sturing. Te veel controle frustreert hen en remt hun output.

Anderen hebben juist baat bij duidelijke instructie en regelmatige begeleiding. Niet omdat ze minder capabel zijn, maar omdat ze beter presteren als ze weten wat er precies van hen verwacht wordt en merken dat er iemand meekijkt. Voor hen is die structuur geen beperking. Het is steun die ze niet krijgen.

De fout die ik veel zie: een leidinggevende die zelf graag vrijheid heeft, stuurt iedereen op die manier aan. Of andersom: iemand die houvast nodig heeft, geeft dat ook aan zijn team, terwijl een deel van dat team daar juist op vastloopt.

Goed aansturen betekent dat je weet wat iemand nodig heeft om goed te functioneren. Dat vraagt dat je mensen kent, dat je het gesprek voert en dat je bereid bent je aanpak aan te passen op de persoon in plaats van op je eigen voorkeur.

04Het gaat niet om hiërarchie. Het gaat om verantwoordelijkheden.

Duidelijkheid bouw je in het dagelijkse werk, niet in een document

In samenwerking denken mensen vaak in rangen: wie staat boven wie, wie heeft het voor het zeggen. Maar dat is zelden waar het echt om gaat. Wat telt, is dat iedereen weet wat zijn of haar verantwoordelijkheid is en wat die van de ander. Niet omdat het in een organogram staat, maar omdat het in de praktijk duidelijk is.

Een productiemedewerker hoeft niet te weten wat de CFO beslist. Maar hij moet wel weten wat hij zelf doet als de lijn stilvalt, wie hij aanspreekt en wat hij kan verwachten. En de manager hoeft niet alles te controleren, maar moet wel weten of de verantwoordelijkheden op de vloer goed belegd zijn.

Samenwerken draait om verantwoordelijkheid nemen en duidelijkheid over wat je moet doen en begrijpen wat je doet.

Die duidelijkheid ontstaat niet vanzelf. Die bouw je samen, in het gewone dagelijkse werk. Door afspraken echt te maken, na te komen en bespreekbaar te maken als ze niet werken.

05Duidelijkheid is geen bureaucratie

Duidelijkheid hoeft niet ingewikkeld te zijn. Een paar eerlijke vragen zijn al een goed begin:

Weet iedereen wat zijn of haar rol is op het moment dat het misgaat?
Kunnen mensen uitleggen waarom een werkwijze bestaat, of voeren ze die alleen uit omdat het zo is afgesproken?
Weet jij als leidinggevende hoe elk van je mensen het beste functioneert?
Is er ruimte om iets aan te kaarten als een afspraak in de praktijk niet werkt?
Worden afspraken ook echt nageleefd, door iedereen, ook door de leidinggevende?

Als je op een van deze vragen twijfelt, dan is daar werk te doen. Niet met een nieuw document, maar in een gesprek op de vloer.

06Mijn overtuiging

Samenwerken doe je nooit alleen. Maar het begint wel bij jezelf: ben jij duidelijk genoeg? Geef jij verantwoordelijkheid of hou je die onbewust bij jezelf? Weet jij hoe jouw mensen het beste functioneren en pas jij je daarop aan?

Niet iedereen hoeft alles te weten. Maar iedereen moet wel weten wat hij of zij moet doen en op wie ze kunnen rekenen. Dat is geen managementtheorie. Dat is gewoon hoe het werkt.

Wil je hier samen naar kijken in jouw organisatie? Stuur mij dan een berichtje.

Goede samenwerking bouw je niet met meer procedures. Je bouwt het met heldere verwachtingen, eerlijke communicatie en mensen die begrijpen wat ze doen, waarom ze het doen en op wie ze kunnen rekenen.